Multiprojektmanagement im Detail

Im ersten Kapitel unserer Reihe ‚Überblick und Transparenz aller Projekte im Unternehmen I‘ haben wir festgestellt, dass eine klare Aufgabenteilung, effiziente Kommunikation sowie ein umfassender Überblick über Ressourcen und Fortschritt – kurz, die Transparenz – ausschlaggebend für jeden Projekterfolg sind.

Das wichtigste Werkzeug, um gerade bei zahlreichen parallellaufenden Projekten die nötige Transparenz herzustellen, ist dabei das Multiprojektmanagement. Grund genug also dieses zentrale Hilfsmittel ein wenig näher zu betrachten und seine einzelnen Bausteine genau zu beleuchten. Legen wir also los!

Was Sport und Projektmanagement gemeinsam haben: Strategie und operative
Taktik

Das Multiprojektmanagement lässt sich zunächst in zwei Ebenen gliedern: die strategische und die taktisch operative. Allerdings werden Strategie und Taktik häufig durcheinandergeworfen; daher zunächst eine kurze Begriffserklärung anhand einer Analogie.

• Strategie: Die Strategie beschreibt das übergeordnete Ganze, den Masterplan. Übertragen auf den Sport (Und um möglichst wenigen Lesern auf die Füße zu treten, nehmen wir kein Beispiel aus dem Fußball!), käme es folgender Situation gleich: Tischtennisass Timo Boll tritt gegen einen rückhandstarken Gegner an. Um ihn zu schlagen legt er sich eine einfache Strategie zurecht: Spiele möglichst oft die schwache Vorhand deines Kontrahenten an.
• Taktik: Die Taktik wiederum bezeichnet die operative Umsetzung des in der Strategie festgelegten Masterplans. Um also möglichst selten der mächtigen Rückhand seines Gegenübers ausgesetzt zu sein, könnte Boll den Ball möglichst oft kurz spielen oder gezielt die linke Seite des Spielfeldes meiden.

Strategien werden also langfristig geplant und orientieren sich in ihrer Ausrichtung immer an einem Endziel. Operative Taktiken dagegen richten sich stets nach der momentanen Situation und können kurzfristig an die jeweilige Lage angepasst werden – an der großen Strategie dagegen wird höchst selten gerüttelt.

Großhirn an alle: Die strategische Ebene

Die strategische Ebene des Multiprojektmanagements teilt sich in zwei Bereiche: das Projektportfoliomanagement sowie das Kapazitätsmanagement. Beiden kümmern sich um die langfristige und große Projektplanung, allerdings fallen ihnen unterschiedliche Aufgaben zu.

• Projektportfoliomanagement: Im Projektportfoliomanagement werden die grundlegenden Entscheidungen getroffen. Welche Projekte muss mein Unternehmen in den kommenden Monaten anstoßen? Welche von ihnen haben die höchste Priorität, welche kann ich schieben? Wie lautet das große Ziel, auf welches mein Unternehmen zusteuert?
  Es versteht sich von selbst, dass auf dieser Ebene vor allem Unternehmensführer, Geschäftsführer und Vorstände gefragt sind. Wer, wenn nicht sie, sollten sonst den Kurs bestimmen, den eine Organisation einschlägt? In einem gutgeführten projektorientierten Unternehmen findet sich unter diesen Entscheidungsträgern aber auch immer ein dedizierter Projektportfoliomanager. Seine oder ihre vornehmliche Funktion ist es, alle relevanten Informationen zu sammeln und aufzubereiten, auf deren Grundlage die Geschäftsführung ihre hoffentlich sinnvollen Entscheidungen treffen kann.
• Kapazitätsmanagement: Ist der Handlungsrahmen für die nächste Zukunft abgesteckt und sind alle Projekte geplant und priorisiert, dann gilt es im nächsten Schritt, diesen alle zur Verfügung stehenden Ressourcen möglichst effizient zuzuweisen. An dieser Stelle kommt das Kapazitätsmanagement ins Spiel. Dort haben die Kollegen den kompletten Überblick über alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel. So wissen sie etwa – beispielsweise durch den regelmäßigen Austausch mit den Abteilungsleitern – welche Mitarbeiter in welchem Ausmaß im Tagesgeschäft gebunden sind und wo es noch freie Kapazitäten gibt. Aber auch alle anderen notwendigen Ressourcen, etwa externe Dienstleister, werden hier gemanagt und den einzelnen Projekten zugewiesen. Schlussendlich werden so alle freien und gebundenen Kapazitäten gesichtet, dokumentiert und möglichst effizient eingesetzt.

Um die Idee hinter Projektportfolio- und Kapazitätsmanagement abschließend an einem Beispiel zu erläutern: Sie ziehen um und ein paar Freunde helfen ihnen dabei. Als geschäftsführender Umzugsleiter und Interimsprojektportfoliomanager identifizieren Sie zwei wichtige Projekte: die Möbel müssen nach unten getragen und anschließend möglichst platzsparend in den LKW eingeräumt werden – das ist Projektportfoliomanagement.

Ihr Lebenspartner, der schon immer den besseren Blick für das Wesentliche hatte, teilt die fleißigen Helfer daraufhin in zwei Gruppen ein. Die zwei Jungs mit den dicken Armen und den schwachen Beinen stellen sich auf den Lastwagen und nehmen die Möbel entgegen. Der Rest der Gruppe hat Schleppdienst; außerdem ordert er für 18 Uhr Pizza für alle – das ist Kapazitätsmanagement.

An vorderster Front: Die taktisch operative Ebene

Auch auf der operativen Ebene des Multiprojektmanagements finden sich zwei unterschiedliche Bereiche: das Ressourcenmanagement und das Projektmanagement. Beide beschäftigen sich mit der tatsächlichen Umsetzung der auf höherer Ebene geplanten Projekte. Ihre Aufgaben gestalten sich wie folgt:

• Projektmanagement: Im Projektmanagement dreht sich alles um die reelle Planung und Durchführung eines Projektes. Die Grundlage dafür bildet das Magische Dreieck aus Kosten, Qualität und Termin; ein ideal durchgeführtes Projekt wird nicht teurer, als geplant, erfüllt alle gestellten Anforderungen und ist rechtzeitig fertig. Um diesen drei Prinzipien gerecht zu werden, ist häufig bereits die Wahl der passenden Projektmethode entscheidend. Soll es agil, klassisch oder hybrid sein? Wasserfall, Scrum oder Kanban? All dies sind Aufgaben, die in den Bereich des Projektmanagements fallen. Entscheidungen werden dabei abhängig von den gegebenen Umständen getroffen und die Methoden zur erfolgreichen Durchführung des Projektes entsprechend angepasst.
• Ressourcenmanagement: Zwar weißt das Kapazitätsmanagement jedem einzelnen Projekt seine Ressourcen zu. Wie diese sich allerdings im konkreten Arbeitsalltag am effizientesten einsetzen lassen, darüber entscheidet das Ressourcenmanagement. Etwa, welcher Mitarbeiter je nach seinen individuellen Fähigkeiten welche Aufgaben übernimmt, wie Maschinenzeiten am besten genutzt werden oder wann und in welchem Umfang der externe Dienstleister hinzugezogen wird.

Um das alles noch einmal am Beispiel unseres imaginären Umzuges zu verdeutlichen: Team Möbelpacker ist in ihrer Wohnung angekommen. Sie entscheiden, dass diejenigen, die regelmäßig Crossfit betreiben, sich mit der Waschmaschine und dem Kühlschrank herumschlagen müssen. Die Normalsterblichen bekommen Kartons aufs Auge gedrückt und der Kettenraucher darf die leichten, aber sperrigen Gegenstände tragen – das ist Ressourcenmanagement.

Während Sie dann den Abtransport des Kühlschrankes begleiten – natürlich hochkant, damit Sie ihn direkt wieder anschließen können – stellen Sie fest, dass der vordere Träger schon auffallend rot im Gesicht ist und schwer atmet. Offensichtlich funktioniert ihr Plan doch nicht so, wie Sie sich das vorgestellt haben und Sie erlauben Ihren Freunden großmütig, die Gefrierkombination zu kippen – das ist Projektmanagement.

Vier Bereiche, ein Erfolg: Multiprojektmanagement

Wenn die vier Bausteine des Multiprojektmanagements in ihrer Kombination zusammenarbeiten, gelingt es Ihrem Unternehmen spielend, den Überblick auch über eine große Anzahl an Projekten zu behalten und diese erfolgreich ins Ziel zu bringen. Gesundes Wachstum und zuverlässige Gewinne sind nur zwei von vielen positiven Effekten.

Bleibt also nur noch die Frage, wie Sie Multiprojektmanagement auch für Ihre Organisation etablieren können. Dazu erzähle ich Ihnen gerne mehr auf einer meiner nächsten Veranstaltungen. Oder – wenn Sie möglichst rasch Antworten bekommen möchten – auch in meinen neuen Kurzseminaren im Onlineformat.

Wenn Sie dagegen lieber lesen möchten, dann müssen Sie sich bis zum letzten Beitrag unserer Reihe ‚Überblick und Transparenz aller Projekte im Unternehmen‘ gedulden, in dem wir uns näher mit den Möglichkeiten der Einführung von Multiprojektmanagement beschäftigen.

Bis dahin freue ich mich auf unser Wiederlesen.