Organisationsmöglichkeiten für projektorientierte Unternehmen II

Wie Sie erfolgreich Ihr Geld verschwenden

Im vorangegangenen Kapitel unserer Reihe ‚Organisationsmöglichkeiten für projektorientierte Unternehmen‘ haben wir gesehen, dass Projektmanagement nur dann Erfolge nach sich zieht, wenn es auf eine ganz bestimmte Art von Organisationskultur trifft. Als kurze Rekapitulation:

Nur ein Unternehmen, in dem Projekte bereits zur täglichen Arbeit gehören, in dem jede einzelne Abteilung sich als Dienstleister für den Projekterfolg und Teil eines großen Teams versteht, in dem der Projektmanager eine etablierte Größe in Führungsposition ist, kann von externer Beratung wie durch meine Wenigkeit profitieren. Denn hier existieren Abläufe, die weiter verfeinert werden können, hier fällt die Einführung neuer Projektmanagement-Methoden auf fruchtbaren Boden und hier erlaubt der Blick von außen die Aufdeckung von noch mehr Potenzial und weitere Optimierung.

Organisationen dagegen, die ausschließlich linear arbeiten, in denen den einzelnen Abteilungen ihre eigenen Zahlen wichtiger sind, als der Gesamterfolg und in denen der Projektmanager nicht mehr ist, als ein zusätzlicher Titel auf dem Schild einer Bürotür, können und werden von den Möglichkeiten des Projektmanagements nicht profitieren. Es gibt schlicht nichts, das optimiert werden könnte; die gesamte Unternehmensmentalität ist nicht kompatibel mit den Ideen des Projektmanagements.

Was aber geschieht, wenn eine solche Organisation sich doch einmal an einem Projekt versucht? Ein gar nicht so abwegiger Gedanke, schließlich kann sich auch ein komplett linear geführtes Unternehmen früher oder später einer einmaligen, komplexen, risikobehafteten Herausforderung gegenübersehen. Einer Expansion etwa, einer Umstrukturierung der gesamten IT oder der Markteinführung eines völlig neuen Produktes.

Scheitern mit Ansage – wenn lineare Organisationen Projekte angehen

Um es ganz unverblümt zu sagen: ein linear operierendes Unternehmen wird die meisten Projekte in den metaphorischen Sand setzen. Denn aufgrund mangelnder Erfahrung, suboptimaler Strukturen und mangelbehafteter Organisationskultur setzt es sich auf dem Weg zum Projekterfolg Gefahren aus, die es wahrscheinlich nicht beherrschen kann.

Diese Risiken sind leider zahlreich. Um Ihnen einen Eindruck zu vermitteln, seien an dieser Stelle die drei wichtigsten genannt:

Verpufftes Geld

Wagt ein Prozess-Unternehmen sich an ein Projekt, folgt häufig schnell große Ernüchterung gepaart mit der Erkenntnis, mit den bevorstehenden Herausforderungen heillos überfordert zu sein. Der nächste Schritt ist dann in der Regel wildes Rotieren, gefolgt von dem Versuch, sich Hilfe von außen zu holen.

Ein externer Projektmanager wird für viel Geld ins Boot geholt – er oder sie soll die Sache bitte richten. Dass dieser Plan nicht funktionieren kann, liegt auf der Hand. Denn worauf trifft der arme Projektmanager? Natürlich auf Strukturen, die seine Arbeit unmöglich machen. Meistens scheitert es bereits an der internen Kommunikation: Die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens haben keinen direkten Draht untereinander; Fortschritte, Probleme oder Planänderungen können weder zeitnah weitergegeben noch effizient nachgehalten werden.

Häufig verhält es sich auch so, dass ein Projektmanager erst dann hinzugezogen wird, wenn das Kind schon lange in den Brunnen gefallen ist. Zu einem Zeitpunkt nämlich, zu dem sämtliche Projektziele bereits firmenintern definiert wurden. Eigentlich ist dies eine Kernaufgabe jedes guten Projektmanagers und gerade unerfahrene Unternehmen neigen dazu, Ziele viel zu hoch anzusetzen. So hoch, dass sie mit den vorhandenen Ressourcen unmöglich zu realisieren sind.

Ebenso häufig kommt es vor, dass das Unternehmen falsche Vorstellungen von der Arbeit eines Projektmanagers hat. Statt ihn auf das eigentliche Projekt anzusetzen erwartet es, dass er Prozesse und lineare Abläufe optimiert. Hierfür allerdings sind die Werkzeuge des Projektmanagements vollkommen ungeeignet. Es ist ein wenig so, als würden Sie von einem Dachdecker verlangen, das Fundament des Hauses zu gießen.

All diesen Fallstricken gemein ist, dass sie zu unnötigen Kosten führen – bestenfalls für das Salär eines Projektmanagers, der seine Arbeit nicht wirklich verrichten konnte, schlimmstenfalls für ein Projekt, das niemals realisiert wird. Das gute Geld verpufft einfach.

Demotivierte Mitarbeiter

Eine weitere Gefahr sind frustrierte, erschöpfte und letztendlich vollkommen unzufriedene Mitarbeiter. Denn Projektmanagement beginnt immer mit einem filigranen Balanceakt, auch bekannt als das Magische Dreieck:

Jedes Projekt steht auf drei Säulen: Kosten, Zeit und Leistung – den Eckpunkten des Dreiecks. Diese nun muss ein Projektmanager exakt austarieren. Soll es schnell und gut werden, kann es nicht billig sein. Schnell und billig? Dann wird es nicht gut. Gut und billig – das kostet Zeit.

Stimmen diese Verhältnisse nicht, können Sie sich die Folgen vermutlich ausmalen. Fehlt es an Zeit, geraten die Mitarbeiter schnell unter enormen Stress. Zu hohe Erwartungen an Leistung und Qualität wiederum führen zu Druck und Demotivation. Ein zu knapp bemessenes Budget schließlich frustriert Kolleginnen und Kollegen, da sie sich außerstande sehen, Zielvorgaben planvoll umzusetzen.

Resultat ist nicht nur ein wankendes Projekt, sondern auch eine Belegschaft, der zusehends die Lust fehlt, pünktlich zum Dienst zu erscheinen – von Langzeitfolgen wie einem Burnout erst gar nicht zu reden.

Und selbst wenn das Projekt doch irgendwie durchgeboxt werden sollte – von weiteren Abenteuern dieser Art ist besser Abstand zu nehmen. Denn ein zweites Mal lassen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich kaum auf die Strapazen ein…

Verpasste Wettbewerbschancen

Während eine lineare Organisation sich mit seinem Projekt herumschlägt, versucht, es mit externer Hilfe doch irgendwie abzuschließen und gleichzeitig bemüht ist, die immer frustriertere Belegschaft bei Laune zu halten, bleibt die Zeit natürlich nicht stehen. Ganz im Gegenteil.

Der Markt entwickelt sich beständig weiter und dort, wo Jahre verstreichen, Ressourcen gebunden und Unsummen investiert werden, um ein Projekt doch noch irgendwie zu realisieren, wird so manche Wettbewerbschance einfach versäumt.

Ein prominentes Beispiel ist der Ausbau des schnellen Internets in deutschen Landen. Als Marktführer setzte die Telekom – wohl immer noch geprägt von der Mentalität einer staatlichen Behörde – über Jahre auf Kupferkabel. Die Konkurrenz dagegen erkannte schnell, dass die Zukunft der Glasfaser gehört und brachte entsprechende Projekte ins Rollen. Zwar ist der Rosa Riese inzwischen aufgewacht und investiert auch seinerseits verstärkt in Glasfaserleitungen; Hundertausende potenzieller Kunden surfen mittlerweile allerdings bei einem anderen Anbieter.

Denn tatsächlich verhält es sich sogar so, dass gut funktionierendes Projektmanagement neue Wettbewerbschancen eröffnet: Etablierte Vorgänge funktionieren reibungsloser, auf sich verändernde Märkte kann wesentlich schneller reagiert werden, neue Unternehmungen verbrauchen von der Idee bis zur Realisierung viel weniger Zeit. Das macht sich nicht nur positiv bemerkbar bei Kunden, Zulieferern und Mitarbeitern, sondern auch in der Bilanz.

Ist wirklich alles verloren?

Bedeutet all dies nun, dass eine lineare Organisation sich niemals an ein Projekt wagen, sondern für alle Ewigkeit ihr jetziges Dasein fristen sollte? Natürlich nicht! Allerdings bedarf es eines recht umfangreichen zusätzlichen Schrittes: den der Organisationsanpassung.

Denn nach den Erfahrungen, die ich in den vergangenen Jahren machen durfte, kann Projektmanagement bei nicht-projektorientierten Unternehmen einfach nicht funktionieren. Es doch zu versuchen, ist eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen. Erst wenn die Organisationsstrukturen sich in Richtung Projektorientiertheit bewegen, macht die Konsultation eines Projektmanagers wirklich Sinn.

Wie ich Sie auf diesem Weg unterstützen kann – und wie meine Arbeit Ihr Unternehmen noch erfolgreicher macht, sollte es schon zur Gruppe der projektorientierten Organisationen gehören, erläutere ich Ihnen gerne in meinem nächsten Seminar.

Oder Sie blättern einfach weiter zum nächsten Kapitel der Reihe ‚Organisationsmöglichkeiten für projektorientierte Unternehmen‘. In jedem Fall freue ich mich auf ein Wiederlesen!