Organisationsmöglichkeiten für projektorientierte Unternehmen I

Ein Blick in die Geschichtsbücher offenbart: Menschen lieben Wettbewerbe – früher wie heute. Im antiken Rom feuerten die Zuschauer Wagenlenker im staubigen Rund des Circus Maximus an, in unseren Zeiten pilgern sie in Fußballstadien um ihre Mannschaft dort zum Sieg zu brüllen.

Manchmal allerdings kann ein solch mehr oder weniger freundschaftliches Kräftemessen besonders exzentrische Züge annehmen. So geschehen in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts, als die amerikanischen Wirtschaftsmogule Walter Chrysler (Chef der Chrysler Cooperation) und Jakob Raskob (Gründer von General Motors) herausfinden wollten, wer von ihnen denn das höhere Haus bauen könne.

Ergebnis dieses ungewöhnlichen Konkurrenzkampfes waren das Chrysler Building und das Empire State Building, die ab sofort die Skyline von New York prägen sollten. Und um es kurz zu machen: Raskob gewann den Wettbewerb mit einem Vorsprung von immerhin mehr als 124 Metern.

Über den Sinn des Ganzen lässt sich bis heute natürlich vortrefflich streiten.

Was diese Geschichte mit Projektmanagement zu tun hat

Es bleibt die Frage, wie sich die Errichtung des höchsten Gebäudes der Welt mit modernem Projektmanagement verbinden lässt. Denn, wir erinnern uns , PM-Werkzeuge und -Methoden wie wir sie heute kennen, kamen erstmals in den 1940ern zum Einsatz, als die Amerikaner an der Atombombe arbeiteten.

Doch genau damit haben wir bereits den ersten wunden Punkt getroffen: Denn in der Tat ist es so, dass beim Bau des Empire State Buildings jede Menge Kosten hätten eingespart werden können, wären nur moderne Projektmanagement-Lösungen eingesetzt worden.

Wieviel genau? Nun, ungefähr 750.000 Dollar (inflationsbereinigt rund 11,6 Millionen Dollar). Denn tatsächlich verhindert intelligentes Projektmanagement Produktivitätsverluste von etwa 25 Prozent. 

Das Gesamtbudget zum Bau des Empire State Buildings belief sich auf 60 Millionen Dollar. Davon wurde die Hälfte für Arbeitskosten eingeplant, von denen wiederum 10 Prozent als unwirtschaftlicher Produktivitätsverlust verbucht wurden. Der Einsatz von Projektmanagement-Tools hätte diesen Verlust auf 7,5 Prozent reduziert.

Weiterhin erinnert die Geschichte an eine einfache Tatsache: Auch in der Wirtschaftswelt stehen Sie beständig im Wettbewerb. Vielleicht nicht unbedingt im Rennen um das höchste Gebäude der Welt, aber in laufender Konkurrenz zu ihren Marktbegleitern und im Bemühen, ihren Marktanteil zu verteidigen und weiter auszubauen.

Und genau darum geht es in diesem und meinen folgenden Beiträgen: Wie kann Projektmanagement meinem Unternehmen helfen, erfolgreicher zu werden und gleichzeitig Geld zu sparen. Beginnen wir mit der wichtigsten Voraussetzung.

Wann kann meine Organisation von Projektmanagement profitieren?

Nicht in jedem Unternehmen lässt Projektmanagement sich erfolgreich implementieren. Der Indikator dafür, wann es sich lohnt, auf einen Projektmanager zu setzen, ist allerdings sehr eindeutig: Sie haben bereits mehr Projekte als Nicht-Projekte.

Zur Erinnerung: Projekte sind einmalig, komplex und risikobehaftet; Nicht-Projekte dagegen sind sich ständig wiederholende, einfache, risikofreie Vorgänge.

Das mag zunächst etwas paradox klingen: Wenn ich bereits zahlreiche Projekte laufen habe, warum sollte ich mir dann noch einen Projektmanager mit ins Boot holen? Es scheint doch alles zu funktionieren.

Das ist natürlich richtig. Die Frage allerdings ist, ob es auch ideal läuft. Denn Potenzial für Optimierungen existiert fast immer und häufig erlaubt erst der Blick von außen, Probleme zu erkennen und Fehler abzustellen. Und manchmal fehlt es auch einfach an der nötigen Expertise. 

Um auf jemanden einzutreten, der bereits am Boden liegt: Beim Bau des neuen Berliner Flughafens handelte es sich unbestritten um ein gewaltiges Projekt – komplex, einmalig risikobehaftet – und letztendlich um eine gewaltige Katastrophe. Warum? Auch aufgrund mangelnder Fähigkeiten in Sachen Projektmanagement. Die Steuerung des Projektes oblag nämlich Großteils Politikern, Beamten und Gewerkschaftern. Menschen also, die zwar einen wichtigen Job machen, vermutlich sogar leitende Positionen innehaben, mit dieser neuen Aufgabe aber vermutlich heillos überfordert waren.

Die finale Schlussfolgerung des Gesagten lautet daher wie folgt: Nur bei Unternehmen, die bereits zahlreiche Projekte durchführen, lohnt sich zusätzliche Beratung. Denn hier gibt es fast immer Organisationsprozesse, die optimiert werden können. Liegen dagegen nur Nicht-Projekte an, gibt es auch nichts zu optimieren. 
Und selbst wenn bislang alles glatt lief: Projekte haben die Eigenschaft, immer größer und komplexer zu werden, bis sie einem schlimmstenfalls über den Kopf wachsen. Spätestens dann ist zusätzliche Expertise dringend angeraten.

Aber damit nicht genug, denn:

Auch auf die Unternehmenskultur kommt es an

In Organisationen, die in der Lage sind, langfristig auch größere Projekte erfolgreich zu stemmen und somit auf noch mehr zukünftigen Erfolg hoffen können, herrscht eine ganz bestimmte Philosophie vor:

Die einzelnen Abteilungen des Unternehmens verstehen sich als Dienstleister für ein Projekt. Die eigene Arbeitskraft und Energie wird dem Gesamtergebnis untergeordnet. Wichtig ist, gemeinsam ein großes Ziel zu erreichen und nicht der Erste zu sein, der seine eigene Etappe abschließt.

Bemerkbar macht sich diese Einstellung häufig an der allgemeinen Arbeitsweise und dem Selbstverständnis einer Organisation: Reportings gehören ebenso zum Alltag wie Lenkungskreise. Gleichzeitig steht das Team in seiner Gesamtheit im Vordergrund und Events, welche die Zusammenarbeit verbessern, damit häufig auf der Tagesordnung.
Zuletzt spielen Ansehen und Befugnisse eines Projektmanagers innerhalb des Unternehmens eine große Rolle: In projektorientierten Unternehmen sind Projektmanager und –managerinnen Führungspersonen. Ihr Wort hat Gewicht, ihre Entscheidungen sind von Bedeutung.

Ganz anders sieht die Situation in linienzentrierten Unternehmen aus. Hier kocht jede Abteilung ihr eigenes Süppchen. Wichtiger als das Projekt sind die Zahlen, die man selbst abliefert. Abteilung A wird mit ihrer Aufgabe nicht fertig? Na und? Dafür konnte Abteilung B die Akquise um zwei Prozent steigern! 
Und die Projektmanager? Die existieren auch, aber wirklich ernst nimmt sie in dieser Rolle niemand. Meistens haben sie bereits eine andere Funktion inne und der Posten des Projektmanagers wird ihnen zusätzlich aufgepfropft – einfach um sagen zu können: „Projektmanagement? Haben wir auch.“

Ein Beispiel gefällig? Zahlreiche deutsche Kommunen haben sich für ihre Behörden das Projekt Mehr Bürgerzufriedenheit auf die Fahnen geschrieben. Hat es funktioniert? Leider nicht. Amtsgänge sind in den meisten Städten immer noch eine Tortur, der arme Bürger heißt jetzt zwar Kunde, ist aber leider kein König. Weiterhin wird er von Pontius zu Pilatus geschickt, muss wochenlange Wartezeiten in Kauf nehmen und meistens weiß die linke Hand nicht, was die rechte gerade getan hat.
Warum ist das so? Zum einen liegt es natürlich an einer mangelhaften IT-Infrastruktur, zum anderen aber auch am Selbstverständnis deutscher Ämter. Jeder versteht sich als nur für seinen Bereich zuständig, eine Dienstleistungsmentalität hat sich nicht etabliert. Dem Projekterfolg werden die eigenen Zahlen immer noch vorangestellt.

Hier ist vermutlich auch der weltbeste Projektmanager machtlos. Nach über hundert Jahren den preußischen Mief aus den Amtsstuben zu blasen, ist eine Herausforderung, deren Lösung erst noch erfunden werden muss.
Ganz anders allerdings stellt sich die Lage dar, wenn eine Organisation bereits im Sinne der eingangs beschriebenen Kultur operiert. Hier kann man ansetzen, verfeinern, gestalten und aufbauen. Hier fällt die Arbeit eines Projektmanagers auf fruchtbaren Boden und Erfolge wie Fortschritt werden schnell sichtbar. Letztlich ist es also immer auch eine Frage der inneren Einstellung, die bedingt, ob ein Unternehmen für seine Zukunft gut aufgestellt ist.

Projektmanagement trägt immens zu ihrem Erfolg bei, aber…

Modernes Projektmanagement ist ergo nicht nur in der Lage, die Kosten Ihres nächsten großen Vorhabens deutlich zu verringern – siehe Empire State Building. Vielmehr ist es ein wirksamer Schritt Richtung Zukunftsfähigkeit Ihrer Organisation. Denn dort, wo Prozesse optimiert wurden und die Mitarbeiter aller Abteilungen zusammenarbeiten wie die Teile eines Schweizer Uhrwerks muss auch die komplexeste Herausforderung nicht mehr gescheut werden.

Allerdings existiert für den Managementerfolg eine wichtige Voraussetzung: sie muss auf die richtigen Bedingungen treffen. Nur dort, wo Projekte bereits zur Tagesordnung gehören und Kolleginnen und Kollegen wissen, dass der Gesamterfolg bedeutsamer ist, als ein paar krude Zahlen, kann Projektmanagement seine volle Wirkungskraft entfalten.

Wie Sie persönlich effizient neue PM-Methoden implementieren und die Organisationsabläufe in Ihrem eigenen Unternehmen noch reibungsloser gestalten, erläutere ich Ihnen gerne in meinem nächsten Seminar.

Oder Sie blättern einfach weiter zum nächsten Kapitel der Reihe ‚Organisationsmöglichkeiten für projektorientierte Unternehmen‘. In jedem Fall freue ich mich auf ein Wiederlesen!

Share this Post